Back to Basic #3 – Decision making – Xông xáo không thấu đáo!

Nhân có một chú em bị tắc sau khi mình góp ý để chính sửa hồ sơ dự án, vì sếp em cũng thấy có vấn đề nhưng cũng chưa clear và không biết bắt đầu từ đâu, còn quân của em thì cũng không involve vào được vì chúng nó cũng không thể clear hơn sếp em và em. Vậy xin biên bài này để giúp các đội nhóm đang mù mờ, ngập ngừng trong việc đưa ra quyết định dù to bằng con voi hay bé bằng con kiến.

Trong cuộc cách mạng 4.0 như vũ bão, ngày nay người ta lồng lộn lên với big Data mà quên mất việc người ta cần data để làm cái gì. Bạn đi chặt rất nhiều cây tùng cây bách nhưng đến cuối ngày lại phát hiện ra rằng mình chỉ cần một tí tre để chẻ lạt luộc bánh chưng. Tất nhiên, bạn vẫn có thể đem bán đám gỗ kia để lấy tiền mua hẳn cả một container bánh chưng, nhưng để làm gì thì chẳng ai biết. Sau khi đã có một vạn cái bánh chưng, bạn chợt nhận ra rằng mình có thể làm được nhiều thứ khác hơn nữa với đám gỗ quý, và mất thêm nhiều thời gian với lối mòn tư duy tương tự để gặp phải lỗi to hơn trong tương lai. Nguyên do gốc rễ đó, là sự xông xáo không thấu đáo.

Để gạt bỏ được sự xông xáo không thấu đáo, chúng ta cần tập làm quen với việc tìm đúng dữ liệu cho đúng câu hỏi của mình. Dưới đây xin trình bày 4 bước để tập tành cái sự đó.

Bước 1: Xác định

Khi tư duy về một vấn đề, bất kể cá nhân hay đội nhóm thường nhảy thẳng đến việc gợi ý một giải pháp khả thi. Việc đó có thể coi là nền tảng cho nhiều cuộc bão não. Tuy nhiên, sự đề xuất ngay tắp lự đó có thể là một sự lạc quan cố hữu, khi chúng ta cố gắng sử dụng các phương pháp tiếp cận quen thuộc để đạt ngay giải pháp, thay vì việc dừng lại để thấu hiểu cấu trúc của vấn đề.

Khởi đầu với tư duy “xác định vấn đề”, tạm gác qua các định nghĩa truyền thống xung quanh vấn đề và cho phép đội nhóm, bản thân cùng nhìn nó với nhiều góc độ khác nhau là một bước đệm nên có. Bước đêm này cho phép phát lộ những giả định ngầm và gợi mở ra những câu hỏi mới trước khi bắt đầu quá trình tìm kiếm thêm thông tin, dữ liệu. Đối với cá nhân, việc này quan trọng 1 thì đối với nhóm, việc này quan trọng gấp 10. Việc nghĩ về các câu hỏi mang tính phê phán giúp nhóm hiểu về sự phức hợp của vấn đề: Bạn hiểu vấn đề theo những cách nào? Những nguyên nhân có thể là gì? Những giả định nào mà nhóm đang có? Những góc nhìn khác nhau về các đối tượng liên quan đến vấn đề, v.v.

Một khi đã có cái nhìn đa dạng về vấn đề, ta có thể tiến đến việc tìm kiếm dữ liệu iên quan. Tránh việc trì hoãn quá trình ra quyết định bằng cách tập trung vào các dữ liệu có khả năng thay đổi tình huống. Hãy đặt một câu hỏi rất đơn giản với từng dữ liệu, ví dụ: Nếu ta thu thập dữ liệu này, thì quyết định cuối cùng sẽ phải thay đổi như thế nào? Nếu dữ liệu đó không làm thay đổi quyết định của bạn, bạn không cần mất nhiều thời gian tìm kiếm thêm các thông tin bổ sung. Chỉ tìm những dữ liệu có khả năng làm thay đổi quyết định.

Bước 2: Hợp nhất

Một khi đã xác định được vấn đề và dữ liệu mà ta cần, ta phải xử lý những dữ liệu tìm được một cách hiệu quả nhất. Chúng sẽ không thể hiệu quả nếu đứng đơn lẻ, mà cần được ghép lại thành một bức tranh lớn.

Team leader sẽ khó có thể thành công nếu nhóm của mình đem về nhiều dữ liệu nhưng lại bị phân mảng và không thể nào hợp lại với nhau được. Niềm tin cố hữu do không tiến hành việc xác định rõ vấn đề; xác định rõ nhưng vẫn đầy nghi hoặc; hay có những giả định mù mờ sẽ khiến cho việc thu thập dữ liệu trở nên lan man. Quá trình hợp nhất dữ liệu giúp kiểm tra tính lan man và hiệu quả của việc thu thập dữ liệu. Nếu dữ liệu không thể hợp nhất được một cách logic và có ý nghĩa, phải mạnh dạn tiến hành quá trình tìm kiếm dữ liệu từ đầu. Tuyệt đối không được coi quá trình tìm kiếm dữ liệu chỉ đơn thuần là việc ngồi trước máy tính và lặp đi lặp lại các câu lệnh, từ khoá. Quá trình tìm kiếm dữ liệu hiệu quả phải có sự tương tác liên cá nhân với định hướng chiến thuật của trưởng nhóm, nhất là trong việc đánh giá từng dữ liệu dưới những góc nhìn khác nhau để có thể kết nối logic và loại bỏ rác.

Cấu trúc sơ đồ KJ

Quá trình tích hợp dữ liệu cho phép chúng ta phân tích xem, vấn đề cần giải quyết và dữ liệu thu thập được phù hợp với nhau ra sao, từ đó cho phép ta làm rõ hơn, hoặc phá bỏ các giả định còn mù mờ. Sơ đồ KJ (Kawakita Jiro) là một gợi ý để sắp xếp các thông tin vào một mối quan hệ nhân quả. Từng fact được viết trên giấy note, sau đó sắp xếp thành các nhóm dựa trên các mối quan hệ có thể quan sát được. Sơ dồ KJ giúp ta trực quan hoá các tương tác giữa các thông số, và hiểu rõ hơn về kết nối giữa các dữ liệu.

Bước 3: Khám phá

Sau giai đoạn tích hợp, ta đã có những ý tưởng ban đầu về giải pháp, nhất là dựa trên việc trực quan hoá vấn đề từ sơ đồ KJ. Trong các trường học hay các buổi team building, một phương pháp được ưa chuộng để tiết kiệm thời gian thảo luận nhóm là làm vòng tròn theo lượt. Tuy nhiên, việc làm vòng tròn từng người một với sự quan sát của cả nhóm sẽ giết chết sự sáng tạo nhanh nhất có thể.

Phân chia mỗi một ý tưởng khác biệt cho một thành viên và cho mỗi người 5 phút để phát triển nó độc lập (vẽ/ viết) trong yên lặng. Sau đó, chuyển tiếp phần nháp của họ cho một thành viên khác để họ phát triển tiếp, đồng thời, nhận môt bản nháp mới và tiếp tục phát triển. Không nên kéo dài thời lượng của mỗi lượt, mà chỉ nên sử dụng keyword để hạn chế thời gian tối đa 5 phút mỗi lượt.

Hiệu quả quan trọng của quá trình này, là mỗi thành viên nhận thức được sự tối thiểu hoá cái tôi cá nhân trong việc chuyển giao ownership của từng ý tưởng, và không quan tâm nhiều đến việc nó sẽ được/ bị sửa thế nào, và ý tưởng của bình sẽ được/ bị sửa thế nào. Chính vì vậy, ta hạn chế được việc phát sinh nhiều giả định ngầm bởi sự hợp tác không hiệu quả giữa các thành viên. Ý tưởng mới của mỗi thành viên sẽ đều phải đối mặt với các định hướng khác biệt mà chính người nảy sinh ra nó chưa bao giờ xem xét tới. Những gì không rõ ràng đều sẽ được làm rõ, và những gì không hiệu quả đều sẽ được đặt nghi vấn. Chính vì thế, cuộc chơi được chuyển về xoay quanh đối tượng chính là vấn đề cần giải quyết, thay vì giải quyết sự tương tác giữa những người chơi.

Sau khi đã tiến hành khám phá các khả năng, hãy thảo luận để chọn ra những khả năng hấp dẫn nhất.

Bước 4: Kiểm thử 

Tư duy phê phán luôn luôn cần được tận dụng, bất kể ở giai đoạn nào. Trong giai đoạn cuối, mỗi cá nhân có thể lặp lại tất cả quá trình đặt câu hỏi ở bước 1 trong đầu mình để đưa ra những phê phán về tính khả thi và chính xác của giải pháp được đề xuất ở bước 3. Việc đặt nhiều câu hỏi phê phán như vậy đồng nghĩa với việc ta đang thiết kế một bản test cho kế hoạch, ví dụ: Trong hoàn cảnh nào thì giải pháp đó sẽ thất bại? Nếu nó thất bại thì sẽ ảnh hưởng tới việc gì? Phương án thay thế cho giải pháp đó là gì? Khi nào thì phương án thay thế được cân nhắc triển khai? Tại sao phương án thay thế lại bị xếp ưu tiên kém hơn?.v.v.

Hãy tiến hành nhiều phiên chỉ trích và kiểm thử giải pháp. Thông thường, nhiều người hay có thói quen tìm kiếm dữ liệu để hỗ trợ luận diểm của mình, nên sẽ đưa ra những dữ liệu được thu thập không mấy đáng giá. Bằng việc đặt các câu hỏi kiểm thử, ta sẽ kiểm tra được cái gì ta cần xem, và cái gì ta không cần phải ngó tới. Quá trình là bắt buộc với các vị trí lãnh đạo.

Tóm lại, các giải pháp không hiệu quả thường không được hỗ trợ bởi những dữ liệu hiệu quả. Tư duy chiến lược về nhu cầu của bạn sẽ giúp bạn tìm ra được giải pháp cho vấn đề của mình hiệu quả hơn với ít dữ liệu hơn nhưng góc quan sát rộng hơn, sâu hơn và có sự tích hợp giữa các trường dữ liệu và trường khả năng. Việc tiến hành các bước trên giúp nhóm của bạn có thể hạn chế dần các sự giả định ngầm và cải thiện tốt hơn hiệu quả hoạt động nhóm.

A. D. Hoang

 

Leave a Reply